通威时评:以管理扁平化倒逼执行力

1996年底,世界银行考察团分六个组走进通威,进行了为期半个月的考察,考察对象从经营管理班子主要领导人到子公司的总经理、部门经理、业务人员、用户和经销商。最后对通威得出了这样一个结论:想不到中国内地还有这样优秀的民营企业,管理已经达到国际先进水平!

主席曾对此总结道,这得益于我们管理流程和组织结构一直保持扁平,我们要强调完善这种优势,持续保持企业的活力和效率。事实上,伴随集团整体规模不断发展壮大,分子公司和机构也不断增加,主席多年来反复强调这样的管理要求:审批环节不得超过三个、决策流程越短越好、管理界面越少越好。

通威集团2004年度工作总结暨2005年工作计划会上,主席曾指出,管理层面越多,中间耗费的时间越多,运行的效率则越低。在近期相关会议上,主席再次强调,组织架构要清晰化、扁平化,全体通威人要坚决执行到位!

管理界面越多,信息传递越慢,信息失真越多。主席曾指出,从一个总经理到一个班组工人有多少个层面?副总经理,生产部经理、副经理,车间主任、组长、班长再到业务人员,中间层面每增加一级,都将大大影响上传下达的效果和准确性。集团总部做过一次测试,一句话从一个人传到第二个人,听清楚了再传给第三个人,第三个人再传给第四个人,以此类推,传了十个环节之后这句话已经面目全非。主席对此指出,一句话听不明白就是成本,三句话听不明白了就会产生混乱。不了解其复杂性,前面龙头舞得越快,后面筋疲力尽越多。

管理界面越多,决策者控制幅度越小,组织在面临市场变化时的反应能力越弱。市场最大的不变就是永远在变,外部环境的快速变化要求企业快速应变,具备极强的适应能力。曾经的IBM公司,最高决策者的指令要通过18个管理层级才能传递到基层操作者,决策流程超长,市场反应迟缓。当原来“金字塔式”组织结构变为扁平型后,决策触角直接伸向市场,根据瞬息万变的信息及时决策,并立即得到响应和执行,公司对市场的敏感度和适应性大增。

管理界面越多,组织结构越臃肿,管理成本越大,且越容易滋生官僚作风。韦尔奇就任通用公司首席执行官时,公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目多达24-26 层,部门之间责任划分不清,工作中相互推诿、相互掣肘、内耗严重,员工的主观能动性无从发挥,甚至备受打压。韦尔奇上任后将管理层级数锐减至5-6层,彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统,不但节省了大笔开支,更极大地提升了管理效率,企业重新焕发出生机与动力。

主席指出,我们在内部管理中,平行的部门多一个,管理界面就多几个,水平界面多一个,组织架构要多多少?是平方关系。如果垂直界面再多一个,那么变成立方。因此,组织架构越简单越简洁越好,有些部门甚至可以大量整合在一起。主席强调,任何组织只要一拉长,就会面临很多问题,导致组织、管理能力和匹配方面的缺失,因此,要严格控制这部分边界,严格清理公司的组织结构。

主席反复教导我们,企业效率的高低,最终决定了企业的生死存亡,这既是我们企业运行和生存的需要,又是我们在行业里竞争态势的需要。管理学家杜拉克认为,组织不良最严重的病症,便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则,就是尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链,从而提升管理效率。我们要清晰地认识到,扁平化管理的本质始终在于效率提升,始终服务于通威“聚势聚焦、执行到位、高效经营”的经营管理方针。

诚如主席所强调的,只有收缩我们的边界,才能聚焦我们的力量;只有聚焦我们的力量,才能真正解决问题。因此,扁平化管理必须执行到位,我们每一位公司负责人、每一位干部员工要真正了解其重要性,要以扁平化管理倒逼执行力,扎实推进管理变革,把整个团队和体系中没有价值的部分拿掉、没有必要的层级去掉,让组织简单、干净、高效率地运行,才能真正把效率和管理水平提上去!

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